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业务员赚外快-经销商内部管理提升实战模型

录入编辑:无乐不作 | 发布时间:2022-08-29
3、没有过程指标考核、服务分销商人员业务功能欠缺(主要是送货)。二、经销商业务员的八种问题经销商在业务队伍不成熟的时候,提成制管理是常用的手
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业务员赚外快-经销商内部管理提升实战模型

?一、经销商在评价和管理中遇到的困难

1、业务员都是老员工,管理人性化。没有太多的制度,有些员工没有受到很好的惩罚。

2、旺季人手不足。

3、没有流程指标评价,服务分销人员缺乏业务功能(主要是交付)。直供网点太少,10%以上,无法提高直供率,培养员工素质。

4、目前服务第二批的这群人还没有评估,人员没有市场开拓能力,纯体力劳动,还想评估这群人。这群人被排除在外,没有市场发展。能力还是太累,工资低,所以打算换人,提高员工的能力和素质。

5、提成估算方式过于简单,某项目的推广缺乏激励,主要是因为新模型很久没有发布了。

6、地区、网点不平衡,业务员收入存在差异。业务员的罚款不好执行,人员流动比较大。

7、配送员的教龄1-2年变化频繁。因为他们累了,但又脏了,当地人不愿意做。去年,员工在旺季集体离职,要求加薪,但后来没有加薪。愿意做的人回去,不愿意做的人离开。

8、无法指定具体的评价指标。奖励容易,惩罚难。品种单一,只有高档酒,难以渗透到乡镇级终端。

9、旺季员工休假,太忙了。

10、教职员工有1-3年的教学经验,时间长了很难管理。员工专业水平低,纪律差,经常事假。他们有全勤奖金,对员工没有吸引力。

11、判断你的意见是否可行。销量大,收入低,成本高,没有成本投入和流量的细分。

12、白酒工和酒水工工资不相上下,酒水工作量大,离职率高。他们愿意在夏天卖饮料,在冬天卖米酒。目前,他们共享一个团队。无法培养出优秀的销售人员。

13、无法解决裁员、工作效率低、服务差的问题。

14、三年前提出稳定员工的口号,稳定后老员工会有很多问题:1.不去钉子户(也知道终端好)2.服务心态会成长(产品卖得好)3.不适合基础设施(广告产品的布局,理货等动作没做)

15、工资问题,工作量问题。人员相应地选择工作量低的工作。困扰:人员比较松散,制度不完善。只是主观上是知道员工是否努力工作。

16、大锅饭工作管理已运行6年。人员流动造成配送管理困难。

二、经销商的八类问题

1、 工作捉迷藏。

下午,售货员和司机装完货把车开出去后,几辆车聚在一起骂街打麻将。下午的工作早上做完,半天的工作做完一整天!

2、跑大点放手。

大型商店需要大量的商品和集中的人流。业务员的派送不是逐街派送上门,而是根据经验或电话下单,出门后乘车到目标店铺,需要突破潜在网点或突然出局的网点库存,视而不见,四处走走。

3、跑得快但不慢。

周转快的网络,成交概率高,客户情绪稳定,业务人员更愿意光顾;周转慢的网络要求交易量少、交易概率低、交货频率低。关系不稳定,干脆闭眼擦“店”。

4、购物并跳过。

访问是汽车销售模型中的家常便饭。推销员跟着汽车送货,方向盘却在司机手里。当司机开得太快,或者当推销员打盹时,目标插座会一闪而过。车子掉头太麻烦,错过了很多销售机会。

5、高效低成本。

我在城南运送货物。城南分公司提货,我开车几十里去提货,然后开车回城西提货。送货车变成了观光旅游车。

6、广泛种植和收获。

新品发布时,厂家对销售人员的支持和激励,成功发布了数百款产品。两个月后,有效流通的网点只有几十家。去店里看到,第一次发的产品要么卖光了,奥特莱斯经理投诉,要么就是仓库里的货脏了。

7、旧产品依赖。

经销商们召开了隆重的新品发布动员大会。会上,他们努力工作,做出承诺,但结果并不理想。为什么?因为旧货好发货,好借,不用大惊小怪,不用挨家挨户。

8、做家务,设定费用,扣留促销活动。

销售人员有无数种耍花招的方法。经销商虽然发现了,但有时也不敢说出来,因为他们是主营业务!

三、八个方面看经销商管理水平

看交付形式,无论是汽车销售模型还是访问模型(业务和交付分类,订单交付)。

大部分经销商的作战单位都是由1+2的模式组成,即一车、两个人、每个业务一个司机。这是标准的汽车销售模式。那么访问模式有哪些呢?即1+1模式。业务人员单独开车到终端网点取单,司机按单开车送货。汽车销售模式的优点是管理简单,现场交易;负面的结果是业务人员跑大店(流通好的店)而不是小店(流通不好的店),经常漏店跳店,撒网遍地种田收,效率低。成本高。参观模式的优点是按地区开发,操作简单,参观无孔不入,配送成本低。负面结果是业务团队管理困难,每天都在玩猫捉老鼠的游戏。一旦业务团队松懈,订单产出低,管理就会出现问题。

二看业务流程。

所谓业务流程,就是看经销商的内部管理流程,从入库发货、发货放贷,再到财务管理。很多中小经销商都是老板+老板娘,或者老板+老板+老板+老板娘(儿媳或者同事)的模式。还有一些老人,永远是‘悟空型’,天地间无所不能,仓库管理业务员赚外快,金融派送咨询,甚至自己装卸。这些经销商大多具有创业初期的特点,结果往往令人恐惧和疲惫。尽管他们赚了很多钱,但他们仍然在锅里。他们只知道如何赚钱或亏钱,却不知道在哪里赚钱和亏钱。在哪里。

三看薪资结构。

绝大多数经销商的业务工资都是按照月薪+提成的模式收取的。只要旷工足够,月薪保障是没有问题的。关键在于佣金部分。很多经销商都是根据营业额佣金来估算的,营业额×佣金系数=工资。在这些模式实施的初期,如果系数设置得当,销售人员可以看到并获得佣金,这对业务推广很有帮助。并且随着时间的推移,经销商会发现业务员只卖旧款的热销产品,不问新的或不畅销的产品,甚至业务员也会在价格促销甚至贷款问题上做文章。为了完成周转。

四看区域定义。

经销商的早期管理大多是“强盗式”。山顶,庄家一挥手:兄弟们,山外有美酒+宝物,大家去!于是一群商家冲了上去,打架杀吃素喝水!城南和城南不分你我。购物后,我会和自己的人战斗。你抢了我的工作,我为你的地盘而战。几辆汽车满天飞,我赚的钱还不够买柴油。采用区域定义管理后,除了解决上述烦恼外,关键是经销商可以让自己的八仙渡海大展身手,当地市场的问题也能发现并补上时间,让经销商掌握业务团队的资源配置。

五看评估结果。

年底,经销商给下属发工资,问:张三,你发了多少钱?张三:1860元。问:你知道这个薪水是怎么来的吗?张三:不知道!这就是混乱的金融体系的问题。而如果经销商公司也能制定一个透明的财务制度和流程,这个问题就迎刃而解了,员工也能明明白白、扎实稳健、全身心投入工作。比如张三回答:这个月我月薪900元,加上销售提成360元,新产品销售2000个,提成700元,柴油超标扣100元这是理想状态。

六看佣金指南。

当经销商的业务团队不成熟时,特许权使用费制度的管理是一种常用的方法。经销商管理成熟后,大多采用“承包制”,即把车和市场承包给下属。在佣金制下,中小经销商有活期账户就已经不错了,因为管理系统过于简单。数据汇总和信息传递存在诸多困难,佣金系数的设定大多凭经验。大多数评估模型几年都没有变化,这往往导致业务人员做的工作越来越少。当销售人员在仓库时,他们似乎是认真和敬业的。出门后玩捉迷藏,甚至骑自行车做家务,抽空去网吧,聚人打牌等等,而庄家却被蒙在鼓里,坐在家里听推销员喊道:市场难,上天难!

七看淡旺季工资。

简单的佣金制度指标,全年保持不变,淡季会冻死,旺季会死。业务人员旺季来,淡季走,一个个留不住人。因此,需要考虑淡季的指标变化和淡季的薪资预留。

第八看:司机业务薪资构成

在经销商1+2的商业模式中,司机和业务员是一个战斗单位,更像是一根绳子上的两只蚱蜢。如果没有统一的协调,就会出现效率低下和巢穴争斗不断。经销商在设定考核指标时,要考虑作战单位的诚信,明确两者的上下级关系,将司机工资与业务工资挂钩。也就是说,司机的工资取决于业务。员工工资是多少。

注:通过这8个维度看经销商,可以清楚地看到经销商的管理水平和能力。

经销商业务员八现象+看经销商八维度=经销商内部管理评审报告!

四、经销商避免失误的“五防”

1、偷窃。

名牌“康师傅”肯定比不上山寨“康师傅”,所以偷偷卖“康师傅”赚外快。庄家的田地本来是用来种水稻的,佃户很可能偷偷种高粱!

2、互相残杀。

把货送到别人的网站,肯定能多赚几块钱。这不是结束,只是以更优惠的价格将货物收取到其他人的区域。

3、过度绘制的资源。

承包商总是考虑利润最大化,市场的可持续发展并不是他们考虑的第一因素。挪用、转让、改变促销、新产品涨价或销售都是销售人员的常用手段。

4、自立在山上。

市场承包后业务员赚外快,终端网络的客服维护全部转给了承包人,业务员忍不住想当老板。一旦时机成熟,推销员就会把碗里的食物吃完,在锅里看,自己找牌子。做老板。

5、坐下来吃饭。

分销商之所以能够成功签合同,往往是因为国家已经确立,手头上肯定有畅销的产品来支持,承包商也因此勇于签约。但由于各自的较量,价格表逐渐混乱,网点一点一点流失,竞争产品蚕食,优势也就丧失了。

做好五防就是防止经销商误入“丢掌柜”的歪路,防止种瓜得豆。

五、经销商管理阶段的四个阶段

对于经销商来说,改善内部管理分为四个阶段。也就是说,从管理的角度来看,经销商可以分为四类。

经销商管理阶段之一:大锅饭阶段

大锅饭的特点:

好与坏,每个人都有一份。

夫妻店特产、小微经销商专利、家族企业特产。

核心问题:

不能雇用或保留业务人员。

核心矛盾:

分配制度,就业制度。

核心工具:

财务系统:账目混乱,或只有流水账。记账的目的不是管理,有些账甚至记在纸巾上。

大锅饭顾客自检:

帐户:截至今天上午的销售额、费用、盈余

坏账:账期(下降原因,增加原因)

忠告:盈亏并不可怕,怕的是不知道利润在哪里,损失在哪里!

大锅饭类客户转型第一步:佣金制度!

经销商管理第二阶段:佣金制度阶段

提成制度:月薪+提成

特点:多劳多得

两个阶段:

高起薪阶段:1)早期实施;2)新员工入职期

低月薪高佣金阶段:1)业务成熟; 2)人员成熟度

地区要固定,模拟实验结果后可以提升指标(避免收入变化太大,军心不稳定)

开始考虑淡季指标或佣金预订

佣金形式:

1:销售提成(贷款金额)——注意会造成老产品依赖

2:单品佣金--按品种和等级

所有收入均来自佣金。前提:品牌稳定、区域固定、指标成熟、团队稳定。

佣金制度的关键核心:

1)财务支持。 2)指标设置。 3)区域定义。 4)品牌稳定。

中小经销商管理第三阶段:合同制

小包装:人、车、费用

关键点:指标

这很重要:人员、汽车、成本、市场

收费市场+品牌

关键点:主权

当心:避免丧失主权

经销商管理第四阶段:业务部

定义:

事业部制是根据业务,包括按产品、按地区、按客户(市场)等设立多个部门,统称为分公司

四个支持:

成熟的管理工具、成熟的管理体系、稳定的团队结构和稳定的盈利模式。

三个要素:

相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立自主。

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