业务员赚外快-经销商内部管理提升实战模型

业务员赚外快-经销商内部管理提升实战模型

?一、经销商在评价和管理中遇到的困难

1、业务员都是老员工，管理人性化。没有太多的制度，有些员工没有受到很好的惩罚。

2、旺季人手不足。

3、没有流程指标评价，服务分销人员缺乏业务功能（主要是交付）。直供网点太少，10%以上，无法提高直供率，培养员工素质。

4、目前服务第二批的这群人还没有评估，人员没有市场开拓能力，纯体力劳动，还想评估这群人。这群人被排除在外，没有市场发展。能力还是太累，工资低，所以打算换人，提高员工的能力和素质。

5、提成估算方式过于简单，某项目的推广缺乏激励，主要是因为新模型很久没有发布了。

6、地区、网点不平衡，业务员收入存在差异。业务员的罚款不好执行，人员流动比较大。

7、配送员的教龄1-2年变化频繁。因为他们累了，但又脏了，当地人不愿意做。去年，员工在旺季集体离职，要求加薪，但后来没有加薪。愿意做的人回去，不愿意做的人离开。

8、无法指定具体的评价指标。奖励容易，惩罚难。品种单一，只有高档酒，难以渗透到乡镇级终端。

9、旺季员工休假，太忙了。

10、教职员工有1-3年的教学经验，时间长了很难管理。员工专业水平低，纪律差，经常事假。他们有全勤奖金，对员工没有吸引力。

11、判断你的意见是否可行。销量大，收入低，成本高，没有成本投入和流量的细分。

12、白酒工和酒水工工资不相上下，酒水工作量大，离职率高。他们愿意在夏天卖饮料，在冬天卖米酒。目前，他们共享一个团队。无法培养出优秀的销售人员。

13、无法解决裁员、工作效率低、服务差的问题。

14、三年前提出稳定员工的口号，稳定后老员工会有很多问题：1.不去钉子户（也知道终端好）2.服务心态会成长（产品卖得好）3.不适合基础设施（广告产品的布局，理货等动作没做）

15、工资问题，工作量问题。人员相应地选择工作量低的工作。困扰：人员比较松散，制度不完善。只是主观上是知道员工是否努力工作。

16、大锅饭工作管理已运行6年。人员流动造成配送管理困难。

二、经销商的八类问题

1、 工作捉迷藏。

下午，售货员和司机装完货把车开出去后，几辆车聚在一起骂街打麻将。下午的工作早上做完，半天的工作做完一整天！

2、跑大点放手。

大型商店需要大量的商品和集中的人流。业务员的派送不是逐街派送上门，而是根据经验或电话下单，出门后乘车到目标店铺，需要突破潜在网点或突然出局的网点库存，视而不见，四处走走。

3、跑得快但不慢。

周转快的网络，成交概率高，客户情绪稳定，业务人员更愿意光顾；周转慢的网络要求交易量少、交易概率低、交货频率低。关系不稳定，干脆闭眼擦“店”。

4、购物并跳过。

访问是汽车销售模型中的家常便饭。推销员跟着汽车送货，方向盘却在司机手里。当司机开得太快，或者当推销员打盹时，目标插座会一闪而过。车子掉头太麻烦，错过了很多销售机会。

5、高效低成本。

我在城南运送货物。城南分公司提货，我开车几十里去提货，然后开车回城西提货。送货车变成了观光旅游车。

6、广泛种植和收获。

新品发布时，厂家对销售人员的支持和激励，成功发布了数百款产品。两个月后，有效流通的网点只有几十家。去店里看到，第一次发的产品要么卖光了，奥特莱斯经理投诉，要么就是仓库里的货脏了。

7、旧产品依赖。

经销商们召开了隆重的新品发布动员大会。会上，他们努力工作，做出承诺，但结果并不理想。为什么？因为旧货好发货，好借，不用大惊小怪，不用挨家挨户。

8、做家务，设定费用，扣留促销活动。

销售人员有无数种耍花招的方法。经销商虽然发现了，但有时也不敢说出来，因为他们是主营业务！

三、八个方面看经销商管理水平

看交付形式，无论是汽车销售模型还是访问模型（业务和交付分类，订单交付）。

大部分经销商的作战单位都是由1+2的模式组成，即一车、两个人、每个业务一个司机。这是标准的汽车销售模式。那么访问模式有哪些呢？即1+1模式。业务人员单独开车到终端网点取单，司机按单开车送货。汽车销售模式的优点是管理简单，现场交易；负面的结果是业务人员跑大店（流通好的店）而不是小店（流通不好的店），经常漏店跳店，撒网遍地种田收，效率低。成本高。参观模式的优点是按地区开发，操作简单，参观无孔不入，配送成本低。负面结果是业务团队管理困难，每天都在玩猫捉老鼠的游戏。一旦业务团队松懈，订单产出低，管理就会出现问题。

二看业务流程。

所谓业务流程，就是看经销商的内部管理流程，从入库发货、发货放贷，再到财务管理。很多中小经销商都是老板+老板娘，或者老板+老板+老板+老板娘（儿媳或者同事）的模式。还有一些老人，永远是‘悟空型’，天地间无所不能，仓库管理业务员赚外快，金融派送咨询，甚至自己装卸。这些经销商大多具有创业初期的特点，结果往往令人恐惧和疲惫。尽管他们赚了很多钱，但他们仍然在锅里。他们只知道如何赚钱或亏钱，却不知道在哪里赚钱和亏钱。在哪里。

三看薪资结构。

绝大多数经销商的业务工资都是按照月薪+提成的模式收取的。只要旷工足够，月薪保障是没有问题的。关键在于佣金部分。很多经销商都是根据营业额佣金来估算的，营业额×佣金系数=工资。在这些模式实施的初期，如果系数设置得当，销售人员可以看到并获得佣金，这对业务推广很有帮助。并且随着时间的推移，经销商会发现业务员只卖旧款的热销产品，不问新的或不畅销的产品，甚至业务员也会在价格促销甚至贷款问题上做文章。为了完成周转。

四看区域定义。

经销商的早期管理大多是“强盗式”。山顶，庄家一挥手：兄弟们，山外有美酒+宝物，大家去！于是一群商家冲了上去，打架杀吃素喝水！城南和城南不分你我。购物后，我会和自己的人战斗。你抢了我的工作，我为你的地盘而战。几辆汽车满天飞，我赚的钱还不够买柴油。采用区域定义管理后，除了解决上述烦恼外，关键是经销商可以让自己的八仙渡海大展身手，当地市场的问题也能发现并补上时间，让经销商掌握业务团队的资源配置。

五看评估结果。

年底，经销商给下属发工资，问：张三，你发了多少钱？张三：1860元。问：你知道这个薪水是怎么来的吗？张三：不知道！这就是混乱的金融体系的问题。而如果经销商公司也能制定一个透明的财务制度和流程，这个问题就迎刃而解了，员工也能明明白白、扎实稳健、全身心投入工作。比如张三回答：这个月我月薪900元，加上销售提成360元，新产品销售2000个，提成700元，柴油超标扣100元这是理想状态。

六看佣金指南。

当经销商的业务团队不成熟时，特许权使用费制度的管理是一种常用的方法。经销商管理成熟后，大多采用“承包制”，即把车和市场承包给下属。在佣金制下，中小经销商有活期账户就已经不错了，因为管理系统过于简单。数据汇总和信息传递存在诸多困难，佣金系数的设定大多凭经验。大多数评估模型几年都没有变化，这往往导致业务人员做的工作越来越少。当销售人员在仓库时，他们似乎是认真和敬业的。出门后玩捉迷藏，甚至骑自行车做家务，抽空去网吧，聚人打牌等等，而庄家却被蒙在鼓里，坐在家里听推销员喊道：市场难，上天难！

七看淡旺季工资。

简单的佣金制度指标，全年保持不变，淡季会冻死，旺季会死。业务人员旺季来，淡季走，一个个留不住人。因此，需要考虑淡季的指标变化和淡季的薪资预留。

第八看：司机业务薪资构成

在经销商1+2的商业模式中，司机和业务员是一个战斗单位，更像是一根绳子上的两只蚱蜢。如果没有统一的协调，就会出现效率低下和巢穴争斗不断。经销商在设定考核指标时，要考虑作战单位的诚信，明确两者的上下级关系，将司机工资与业务工资挂钩。也就是说，司机的工资取决于业务。员工工资是多少。

注：通过这8个维度看经销商，可以清楚地看到经销商的管理水平和能力。

经销商业务员八现象+看经销商八维度=经销商内部管理评审报告！

四、经销商避免失误的“五防”

1、偷窃。

名牌“康师傅”肯定比不上山寨“康师傅”，所以偷偷卖“康师傅”赚外快。庄家的田地本来是用来种水稻的，佃户很可能偷偷种高粱！

2、互相残杀。

把货送到别人的网站，肯定能多赚几块钱。这不是结束，只是以更优惠的价格将货物收取到其他人的区域。

3、过度绘制的资源。

承包商总是考虑利润最大化，市场的可持续发展并不是他们考虑的第一因素。挪用、转让、改变促销、新产品涨价或销售都是销售人员的常用手段。

4、自立在山上。

市场承包后业务员赚外快，终端网络的客服维护全部转给了承包人，业务员忍不住想当老板。一旦时机成熟，推销员就会把碗里的食物吃完，在锅里看，自己找牌子。做老板。

5、坐下来吃饭。

分销商之所以能够成功签合同，往往是因为国家已经确立，手头上肯定有畅销的产品来支持，承包商也因此勇于签约。但由于各自的较量，价格表逐渐混乱，网点一点一点流失，竞争产品蚕食，优势也就丧失了。

做好五防就是防止经销商误入“丢掌柜”的歪路，防止种瓜得豆。

五、经销商管理阶段的四个阶段

对于经销商来说，改善内部管理分为四个阶段。也就是说，从管理的角度来看，经销商可以分为四类。

经销商管理阶段之一：大锅饭阶段

大锅饭的特点：

好与坏，每个人都有一份。

夫妻店特产、小微经销商专利、家族企业特产。

核心问题：

不能雇用或保留业务人员。

核心矛盾：

分配制度，就业制度。

核心工具：

财务系统：账目混乱，或只有流水账。记账的目的不是管理，有些账甚至记在纸巾上。

大锅饭顾客自检：

帐户：截至今天上午的销售额、费用、盈余

坏账：账期（下降原因，增加原因）

忠告：盈亏并不可怕，怕的是不知道利润在哪里，损失在哪里！

大锅饭类客户转型第一步：佣金制度！

经销商管理第二阶段：佣金制度阶段

提成制度：月薪+提成

特点：多劳多得

两个阶段：

高起薪阶段：1）早期实施；2）新员工入职期

低月薪高佣金阶段：1）业务成熟； 2）人员成熟度

地区要固定，模拟实验结果后可以提升指标（避免收入变化太大，军心不稳定）

开始考虑淡季指标或佣金预订

佣金形式：

1：销售提成（贷款金额）——注意会造成老产品依赖

2：单品佣金--按品种和等级

所有收入均来自佣金。前提：品牌稳定、区域固定、指标成熟、团队稳定。

佣金制度的关键核心：

1）财务支持。 2）指标设置。 3）区域定义。 4）品牌稳定。

中小经销商管理第三阶段：合同制

小包装：人、车、费用

关键点：指标

这很重要：人员、汽车、成本、市场

收费市场+品牌

关键点：主权

当心：避免丧失主权

经销商管理第四阶段：业务部

定义：

事业部制是根据业务，包括按产品、按地区、按客户（市场）等设立多个部门，统称为分公司

四个支持：

成熟的管理工具、成熟的管理体系、稳定的团队结构和稳定的盈利模式。

三个要素：

相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立自主。